◎文 《法人》杂志全媒体记者 李辽 

宋仕强在中国半导体行业小有名气，他笑言，圈子里都知道自己是一名“卖房创业者”——连续卖了自己名下好几套房才支撑他创立了萨科微半导体有限公司（下称“萨科微”）。

▲宋仕强在实验室测试碳化硅新产品 受访者供图

他曾经是地产行业早期的职业经理人，担任过一家港资上市公司的CEO，他对《法人》记者笑谈，创业时未对难度有太大估计：“以前我是在土地上盖房子，现在无非是在硅片上盖房子。”但事实上，“刚开始的五六年，几千万元砸进去，看不到一点水花”。

他承认，开始创业后，才发现自己对整个行业的现状、研发生产体系、产品特点都理解不到位，对供应链认知不够，未形成系统性思维，尽管前期做了很多调研，但在实际工作中却是纸上谈兵。多次受挫后，他不断调整市场战略推出新产品。如今，萨科微在行业站稳了脚跟，“slkor”品牌逐渐被客户认可。

成为供应链关键节点

宋仕强在选择创业领域时下了很多功夫。

“我赞成巴菲特的观点，投资要看所投行业是否‘长坡厚雪’。‘长坡’指行业发展潜力足、空间大，‘厚雪’指行业有利润驱动，没有进入价格战阶段。”当时，他关注到，中国芯片消费量巨大，从2015年开始，进口规模超过了原油。同时，中国半导体供应链各个关键节点，与发达国家还有不小差距，说明行业体量大、发展周期长。

他认真做了市场调查和产业链研究，查阅了很多国内外资料，画了复杂的思维导图，并搭建数据模型做分析。当时他的结论是，中国功率器件类产品与国际主流产品相比，技术相差不大，市场也够大，对晶圆厂、封测厂的设备要求也不太高，40纳米以下光刻机就能满足要求。当时，功率器件产品国产化的程度已经较高，国外技术的引进和转化较方便，于是他便躬身入局。

刚开始，宋仕强投资300万元在深圳华强北与朋友合办了一家芯片贸易公司。“其实就是做配单商。”他称，“配单”就是“配货”，“客户给我们一张他们产品完整的BOM（物料清单）表，表中有多种品类的电子元器件，我们要帮助客户配齐清单里的所需料号。”但贸易公司处于半导体供应链最末端，服务的客户规模小、效率低，不利于标准化、流程化管理和规模化发展。宋仕强的理解是：“半导体供应链是全球化分工和合作的产物，身处供应链关键节点，才能拥有与上下游博弈的筹码，才能在定价和议价上具有优势。”

在供应链关键节点中，基础原材料的高纯度硅片被国外大厂垄断；芯片设计属于轻资产运营，比拼的是研发能力，人才和团队是最重要的资产，毛利率较高，但创业公司多，竞争大；芯片制造是重资产环节，工艺制程快速迭代，头部厂商有相对较高的毛利以及较强的先发优势，台积电是其中的代表之一；封测也是重资产环节，设备投资大，工艺进步相对较慢，容易进入，但技术含量和产品附加值低，中国大陆企业大多集中在这一环节。

“在制造环节，晶圆厂需要重资产投入，每年动辄投入几十亿元，我个人没能力切入，封测不符合我的创业初衷，于是我选择从芯片设计入手。”宋仕强说。

打通供应链的酸甜苦辣

半导体是一个供应链全球布局的行业，打通供应链是长期艰苦的工作，同时也是投资回报周期长的行业，往往从启动立项、研发到批量变现需要长时间、高投入与精技术，大多数投资者缺乏面对这一挑战的条件。宋仕强说：“在这个过程中，充满了不确定性。”

为了寻找优秀人才，宋仕强找到清华大学和北京某微电子厂的专家和教授，请他们推荐人才，同时帮忙技术引进。“早期请不起高端人才，工作量也不饱和，我们就先请他们当顾问。经过几年的试错、发展和积累，我们终于拥有了一支以清华大学科研团队为班底，结合电子科技大学及韩国延世大学技术人员组成的研发团队。”

在引进技术时，需要企业有较大规模和强大的品牌效应。“当时我们的初创公司只有几十名员工，与国外大公司合作难度较大，难以获得好的技术。经过不断努力，我们与韩国一家研究所达成合作意向。他们有当时国际领先的技术储备，但韩国本土市场小，竞争大，我们与他们有一定的技术和产业链差距，优势是具有庞大的市场。”宋仕强称，前期非常顺利，他们很快推出量产产品，虽然当时经营不顺利，但还是度过了最艰苦的时期。

“设计出新产品或工艺迭代优化，都需要与晶圆厂的工程师们不断沟通，兼顾生产线设备的性能，有把握了才敢投片。每一轮要花差不多一年的时间，资金至少要花费三四百万元。”他感慨道。

设计图纸出炉后是流片环节。半导体行业对于流片都不陌生，这是芯片设计和芯片量产的中间阶段，是芯片制造的关键环节。简单来说，是将设计好的方案交给制造商，先生产几片样品，检测芯片是否能用，然后不断调试优化。如果测试通过，就可以大规模生产。刚开始，因为制造商的工程师对先进工艺理解不够、效率不高，影响了产品投入市场的进度，于是宋仕强重新在韩国找到一家制造商合作。

“采用什么样的制程工艺、多大尺寸的晶圆、芯片的复杂程度，都会影响芯片的流片成功率和成本，而且许多芯片不是一次就能流片成功的，往往需要进行多次流片才能获得较为理想的效果，萨科微第一版产品经过4次流片才成功量产。”他说，“流片花费很高，我们在韩国流片一次约400万元。即使流片成功，产品能用了，也不代表就可以赚钱。”

在寻找下游封测商时，宋仕强非常谨慎，首先找了韩国厂家，但成品从韩国运输过来时间太长，客户服务的及时性不强，于是他开始在国内寻找替换厂商。经过不断努力，终于在上海慕尼黑电子展打听到，江苏泰州一家封测厂有这个技术实力，于是马上他派负责技术的副总经理直接从上海赶去洽谈，经过多番沟通磨合，双方开始了正式合作。

“在产品销售环节，我们刚开始送出去价值几十万元的样品，只拿到一些几百上千元的小订单，很长时间都没有形成大批量返单，导致员工大量流失。”他说，由于前几次流片失误和产品销售不顺，公司现金流出现了严重问题，以至于后来要卖房才有钱流片。

为了企业活下去，宋仕强与团队马上调整策略，把之前掌握的先进功率器件技术应用在了常规产品上，去研发一些市场需求量相对较大的产品。这样一来，以前磨合好的供应链资源马上就可以利用起来，这几年逐渐实现了盈利。

缺货潮带来的思考

2020年下半年，芯片缺货潮席卷全球。“当时，萨科微还是一个新品牌，销量不大，因为平时关注供应链安全，备了一些安全库存，趁机扩大了市场份额。”宋仕强称。

但经过这件事，他意识到，必须要实现供应链的安全、自主和可控。“当时我们最重要的晶圆流片布局在韩国，但要防止别人‘卡脖子’，就应该把供应链转回国内。”经过几年调整，萨科微逐渐把供应链节点往国内转移，刚好也遇到了“国产替代”的大潮，“算是赶上了好时候”。

在他看来，供应链既是分工，也是合作，血脉要打通。“这里的血脉就是订单。供应链是靠订单培养出来的。如果没有订单，供应商就不会和你形成紧密联系。因此，在企业最困难时，也要有持续稳定的订单，这样才能形成互相支撑的局面。”但现实中，很多企业和资本方往往更注重研发能力，聚焦能不能把产品研发出来。“实际上，研发出产品不难，难的是研发出来之后是否能够量产且有竞争力，不能赚钱的产品必然不能持续。”宋仕强坦言，这就是很多半导体公司倒闭的原因，“成功的企业必然有一个强大的供应链。”

如今，行业进入调整周期，上游晶圆厂开工不足，生产流通环节人工成本增加，为维护链条的生态平衡，宋仕强尽量把利润让给供应链上下游。

经过几年沉淀，半导体供应链中的高端产业已从欧美日韩逐渐往中国过渡，中国技术逐渐突破，高端人才大量涌现，而跟随时代浪潮，萨科微也正处于快速上升期，与供应链的磨合、品牌的渗透、渠道的发展以及团队的建设都愈发成熟。

编审｜渠 洋

责编｜白 馗

校对｜张波 张雪慧