◎文 《法人》杂志全媒体记者 渠洋 见习记者 李辽

在不少大型企业中，法务团队往往花大量精力处理诉讼案件，繁忙却收效甚微。这种“救火式”法务工作模式，似乎已成部分企业常态，却难以从根本上减少企业的法律风险。中国铁塔公司法律合规部总监曾靳对企业法务工作有着不同的思考。在他看来，企业诉讼案件的成败并非取决于事后补救，而是在纠纷发生前就已注定。要想控制企业法律风险，必须改变这种治标不治本的工作模式。

▲中国铁塔公司法律合规部总监曾靳。受访者供图

曾靳本硕均为法律专业。他从“一人法务”的孤独岗位起步，凭借系统的方法，为当时任职的企业解决了棘手的法律问题。他先后受聘于数家大型央企国企，在法务生涯中，不断打破行业旧有认知，将法务与业务深度融合，让法律与管理融会贯通，探索控制企业法律风险的“最优解”。

从“一人法务”开始

2017年，曾靳成为一家大型集团总部法务主管。彼时，许多企业尚未设立专职法务岗位，仅在遇到纠纷时才临时聘请律师。刚接手法务工作时，偌大的企业里，法务工作的担子全压在曾靳一人肩上。此前，他仅对法制宣传工作有所接触，法务实操对他而言是一片空白，甚至连合同审核都未曾涉足。曾靳坦言：“当时我挺着急，大型集团的法务工作到底该从哪儿入手，简直毫无头绪。”

曾靳一头扎进公司过往的合同堆里，花了整整4个月时间，仔细研读企业外聘律师批注过的上百份合同，挖掘其中的风险点。他敏锐地察觉到，企业旗下十几家子公司的合同文本问题丛生。于是，他向领导大胆提议，合同是企业的命脉，若想保障合同质量、提升审核效率，必须制定合同范本。他通知子公司将常用的、风险较大的以及标的金额大的合同文本上报，最终汇总了约50份常用的不同类型的合同文本。

▲民法典出台不久后，曾靳为公司员工讲解相关法律知识。受访者供图

“我先请各子公司聘请的常年法律顾问展开交叉审核，随后又邀请集团常年法律顾问对这些合同进行再次审核，将各方意见逐一汇总，将合同中常见的错误归纳为10类，提示潜在风险，并附加下一步工作要求。”这样，一套详尽的合同示范文本初步形成，在发给各子公司施行后，有效规避了后续相关的合同风险。

2018年，曾靳所在的工程设计单位进行业务转型，准备采用以设计单位牵头的工程总承包经营模式。然而，转型之路荆棘丛生。很多集团中层干部、二级子公司负责人对此心存顾虑。在他们看来，投融资、招投标、施工安全问题十分复杂棘手，风险如影随形。同时，很多设计师觉得过去他们只坐在电脑前专注画图，从未涉足过施工业务。如今，让他们牵头工程总承包，无异于让不会游泳的人直接跳入水中，大部分人心里打起了退堂鼓。

曾靳刚刚完成合同范本的梳理工作，便临危受命，为工程总承包项目提供法律风险评估意见。他说：“由于对现场施工不了解，我头脑里对风险的感知完全是一片空白。但如果让外聘律所去完成此项任务，报价又过高，未能得到上级领导批准。”

在一筹莫展之际，他突然想到一句话—提出正确的问题，就等于找到了一半的答案。这让他豁然开朗：“如果不知道风险在哪里，就去了解类似企业在实践中遇到过什么问题，从问题入手。”于是，他转变思路，从裁判文书网上摘寻相关判决书，研究其他企业的经验教训。

他反复调整关键词，筛选出五六十篇具有借鉴意义的判决书，作为后续样本分析的基础资料。

他对每篇裁判文书逐一细读，着重分析了案件中的争议焦点、双方提供的证据以及法官的裁判思路与审判视角，通过对每一个案件拆分研究，从共性问题中寻找规律，并对风险进行分类整理，最终归纳为合同签订、合同效力、工程造价、分包转包、资料提供、人员变动、设计变更、设备采购、工程延误等若干大类。基于这些研究，曾靳又与律师和施工企业反复沟通，最终完成了关于设计单位牵头的工程总承包业务法律风险防范的分析报告，不仅为企业的业务转型提供了有力的法律支撑，更为企业在开展工程总承包业务时提供了系统的风险预警和防范建议。

深入到经营管理每个环节

离开工程设计单位后，曾靳进入一家地方政府投资平台企业。他制定了企业内部的《案件处置全过程风险防控工作指引》《案件全流程风险管理手册》等，全过程防范案件风险，对同类案件实行标准化、流水线作业，带领团队在第三年为企业挽回损失28亿元。“从第一年的1.4亿元到后来的28亿元，增长了20倍。这个飞跃并非偶然，关键在于有没有将案件管理视为一个系统性工程，实现全生命周期管理。”曾靳说。

他说，外聘律师更关注单个案件的细节，如证据如何收集、财产线索如何查找、财产如何执行等，但企业案件管理不能仅从单一角度解决问题，需要服务企业生产经营，从多个维度协同发力。“对于企业总法律顾问或法务部门负责人来说，需要从更高的视角看待这些问题，用系统化的方法管理成百上千的案件。这需要将管理思维和法律专业知识结合起来，以管理思维化解企业法律问题，绝不能简单地就案论案。”

从管理视角来看，曾靳认为，预防风险比案件处置更有价值。如果风险预防不到位，之前的诸多环节可能已经埋下隐患，这些隐患在未来两三年内可能爆发，给企业带来更大损失。

他提出，风险防控的关口应该前移。如今，不少企业从合同审核阶段开始防范风险，但曾靳认为这已经滞后了，如果将关口前移到合作伙伴的资信审查阶段，能更有效防范风险。“在选择合作伙伴时，要判断对方企业是否有足够的经济实力，过去是否受到多次行政处罚，是否有大量诉讼案件，是否面临大额执行案件，甚至是否被法院列入限制高消费或失信被执行人名单。同时，还要进行背景调查，了解其股东情况以及股东之间、管理层之间是否存在矛盾。”

曾靳称：“如果可以，还要将风险防控的关口再往前移—做好业务的准入把控。”他回忆，在过去工作过的一家企业中，业务部门经常在与合作伙伴谈好项目合作细节后才将合同交给法务部门审核。此时，业务人员与对方正处于“蜜月期”，如果法务提出异议，就会遭到强烈抵触。为避免这种情况发生，曾靳为业务人员划出项目好坏的五六条红线，一旦触及红线就不必继续洽谈。

曾靳甚至认为，风险防控的关口还可以进一步前移，比如，在企业战略层面，是否开展某项业务、是否跟进某项技术等，这些决策都可能导致后续的风险。“战略上稍有偏差，风险就可能成倍增加。”

他提到，在企业成立之初，尤其是涉及多元化股权结构时，需要考虑股权结构是否合理，股权比例是否恰当，董事、监事、高管的股东配比是否会导致实质性风险。这些看似遥远的决策，其实都与风险防控息息相关。

有这样一个案例让他印象深刻，当时他所任职企业对一家民营企业进行投资。对方信誓旦旦承诺，企业投资后每年能盈利2000万元，并签订了对赌协议，看起来前景一片光明。然而，不到一年项目就开始亏损。当企业要求对方按对赌协议补偿时，却发现对方从一开始就没有兑现对赌价款的财力。“企业没有对对方的资金实力展开详细的调查就进行了投资，造成了巨额损失，这是非常惨痛的教训。”

通过这些案例，曾靳认识到，企业从设立开始，每一个环节都可能成为风险的源头。“法务工作不能仅停留在纸面上，应该深入到企业经营管理的每一环节。只有这样，才能真正防控好风险。”他说。

每个案件都有“剩余价值”

企业的经营管理水平直接影响案件管理的水平和效果。“如果一家企业的管理规范有序，案件管理工作大概率也会轻松且高效；反之，如果企业的生产经营不规范，内部掣肘和内耗较多，即使在案件爆发后通过处置环节弥补，也很难从根本上解决问题。就好比建筑的主体结构存在重大缺陷，仅靠后期修补无法恢复其稳固性。”曾靳说。

因此，案件的终结并非终点。“很多人认为案件办完了，就可以把卷宗丢进档案盒，不再理会。但其实，每一个案件都有它的‘剩余价值’。”曾靳说，“仔细分析这些案件，你会发现它们能够暴露企业管理上的诸多问题，包括战略规划失误、决策不当、制度流程缺陷以及项目管理漏洞等。案件办结后，其对优化企业管理的价值才刚刚开始显现。”

他曾遇到过这样一起案例：有一家大型企业面临纠纷，对方公司愿意马上支付本金了结相关争议。但企业负责人表示，除了本金，利息、违约金也都要追偿，若放弃利息和违约金，未按照合同约定执行，无法向巡视和审计机构解释。过了一年多，对方公司破产，这家大型企业不仅利息、违约金没追偿回来，连本金也一分未追回。事后复盘时，企业领导班子进行了深刻反思，经过集体决策，制定了一些多元化解纠纷的制度，鼓励实行多元化解纠纷。

由此可见，很多风险在发现之初，双方合作关系没有破裂，化解起来比较容易，耗费的时间、精力相对较小。若没有多种途径及时管控住这些风险，风险可能越来越大，对企业的负面影响和给企业造成的经济损失就会越来越严重。

因此，曾靳认为，很多小矛盾能及时、有效化解，可以避免形成大的矛盾，更能避免形成诉讼案件。“很多矛盾产生初期，双方都还比较友好，若采取多种措施化解，就能够避免矛盾恶化。”

在工程施工领域，案件的“剩余价值”尤为重要。有的总承包商为了发挥资质优势，扩大规模，承接了大量项目，但由于自身施工力量不足，常常将工程分包出去，并未实际参与管理，而分包单位的管理水平、人员配备和资金能力相对欠缺，项目出现风险的概率大大增加，往往因管理不善、资金不足等问题引发纠纷。如果频繁出现分包商纠纷，总承包商也不免会卷入其中。

“这就是管理战略上的失误。”曾靳建议这些企业停止分包模式，改为自接自建项目，确保工程质量与进度。虽然这样会增加管理成本，减少部分营业收入，但工程质量和进度有了更好保障，纠纷数量大幅下降，利润也就更高。

另一家曾靳任职的金融企业，曾在同一时期的多个项目中频繁出现类似项目风险。经过仔细分析，问题根源逐渐浮出水面—这些项目风险都与离职人员的履职行为有关。原来，企业曾调整奖励机制，规定项目放款后，当月即向业务人员兑现奖励。这种奖励机制虽然让业务人员动力十足，但也催生了一些冒进行为：不少业务人员为拿到高额奖金，不惜帮助融资对象包装项目，甚至隐瞒项目风险。后期一旦项目风险浮出水面，业务人员便马上主动离职，留下一地鸡毛。

曾靳敏锐地察觉到问题的症结所在，并迅速提出解决方案：调整薪酬奖励制度，将奖金递延支付，分多个季度逐步兑现；同时建立绩效扣回制度，若项目出现风险，业务人员需返还之前领取的奖励。这一制度实施后，此类风险大幅减少，企业也因此重回稳健发展的节奏。

此外，曾靳在分析曾经任职的某集团下属某子公司已结案件时发现一个细节：作为甲方，企业经常超比例付款。例如，施工单位的进度只完成20%，企业却已经付了25%的钱。“一询问才知道，有时双方关系融洽，施工单位会诉苦买材料的资金不够，请求甲方再多付一点，就能保证进度。而甲方的项目经理，或许也面临着进度压力，便会多支付一点钱，催施工方赶进度。”

然而，当双方的合作因某些原因中止，结算时再去要回这笔钱，双方往往会产生争议。曾靳认为，超比例付款是因为企业在支付环节缺乏严格管理，有些制度、流程已然流于形式。他建议，以后再遇到超比例支付情况，必须反馈到相关管理部门。

“对于重大案件，我们不仅要办好，还要做好案后评估。”曾靳总结，“每一个案件既是一个教训，也是一次成长的机会。”在他看来，这就好比对企业前期管理进行一次全面体检，为之后的风险防控提供重要参考，让企业在未来的道路上行稳致远。

编审｜白 馗

责编｜惠宁宁

校对｜张波 张雪慧